Način transformacije podataka dobivenih tijekom analize okoline u plan strategije organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti određene organizacije. U pravilu, strateška analiza prolazi kroz dvije faze – komparativnu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identifikaciju strateških alternativa, kada se analiziraju moguće opcije za razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi završna faza izrade strategije, odabir najprikladnije opcije i priprema strateškog plana.
Metoda prve analize
Analiza jaza prilično je jednostavna i učinkovita je metoda u upravljanju kada se radi prvi korak strateške analize. Njegova je svrha utvrditi jaz između želja organizacije i njezinih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno ga je najučinkovitije popuniti. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.
Prvipotrebno je identificirati glavni interes poduzeća koji je izražen u smislu strateškog planiranja. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, razjašnjavaju se stvarne mogućnosti, provodi se strateška analiza okruženja i predviđa se buduće stanje organizacije, primjerice, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definirati specifične pokazatelje koji bi odgovarali glavnim interesima poduzeća. Tada se utvrđuje razlika između identificiranih pokazatelja i mogućnosti koje diktira stvarno stanje stvari. I konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.
Druga metoda analize
Drugi način za provođenje analize jaza je utvrđivanje razlike između iznimno skromnih prognoza i najviših očekivanja. Ako, primjerice, menadžment očekuje dvadeset posto realne stope povrata na uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je realna stopa maksimalno petnaest posto, onda se detaljna rasprava o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje tog rupa od pet posto vodi. potrebno.
Možete ga ispuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti za postizanje željenih dvadeset posto, ili napuštanje ambicije i zadovoljstva s petnaest posto. Zadnje je definitivno šala. Ali u svakom slučaju, strateška analiza organizacije sigurno će vas natjerati da pronađete pravi način da popunite postojeći jaz između onoga što želite i onoga što možete učiniti.
Klasičnamodel
Jedan od najmoćnijih modela strateške analize organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i nazirala krivulja iskustva. U ovoj metodi se povezuje definiranje strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obujam proizvodnje? To je bilo zbog niza specifičnih čimbenika. Provedena je duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno - izbor najučinkovitijeg načina organiziranja proizvodnje i obuke osoblja uz prijenos takvog iskustva. Na taj način organizacija postiže ekonomiju obima.
Krivulja iskustva primjenjuje se uglavnom u području proizvodnje materijala. Sukladno tome, svrha strateške analize je identificirati glavni smjer strategije organizacije. Obično se radi o osvajanju što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći konkurenti imaju priliku postići najniže troškove, a time i najveću dobit. Ali smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati visokotehnološku opremu, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koju proizvodnju, uključujući i vrlo malu. Danas je, na primjer, modularna oprema ili informatizacija prodrla doslovno posvuda, a to ne može ne pružiti visokoizvođenje. Glavna stvar je imati mogućnosti za manevriranje, za brzo restrukturiranje kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji zadaci. Ovaj model je, naravno, na kraju otkrio nedostatke. Glavni je onaj koji uzima u obzir samo jedan unutarnji problem organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja uopće se ne provodi (odnosno, zanemaruju se npr. potrebe kupaca).
Tržište i životni ciklus
Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za što je potrebno primijeniti poznati model koji ponavlja, po analogiji s životnim ciklusom biološkog bića, životni ciklus bilo kojeg proizvod. Na tržištu proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoju razinu distribucije i mnoge različite marketinške osobine. Na primjer, rađa se novi proizvod za bebe i odmah ulazi u život, odnosno tržište, gdje se u početku ne očekuju velika postignuća od njega, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.
Ova faza može biti odgođena, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visoke kvalitete, brzo će odrasti, a prodaja će rasti. Druga faza je faza rasta koja zahtijeva drugačiju strategiju. Slijedi zrelost: strategija se usredotočuje na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I konačno, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, prodaja opada i stoga se razvija strategija smanjenja. ciljOvaj model je odrediti ispravnu strategiju u poslovanju, prateći korak po korak putanju proizvoda na tržištu. Postoji mnogo modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali nemoguće je čvrsto povezati modernu stratešku analizu s modelom životnog ciklusa.
Proizvodi i tržište
Ugledni ekonomist Steiner je 1975. godine predložio novi model, koji je svojevrsna matrica s klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda koji već postoje, novi, povezani s postojećim i potpuno novi. Ova matrica može pokazati različite razine rizika i vjerojatnosti uspješne proizvodnje i koristi, s obzirom na različite kombinacije tržišta i proizvoda. Ovaj model se i danas koristi za provođenje analize strateškog upravljanja kako bi se utvrdila vjerojatnost uspjeha na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se pritom ne izgubi mogućnost sagledavanja omjera ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće vrlo precizno formirati portfelj vrijednosnih papira organizacije.
Razvoj strateške analize odvija se tijekom formiranja modela portfelja, budući da je tada moguće predvidjeti i sadašnjost i budućnost pokretačkog posla, razmotriti atraktivnost tržišta i sposobnost novih proizvoda za natjecanje na njemu. Prvi klasični model portfelja došao je iz Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć određene su glavne pozicije novog poslovanja. Ima ih četiri:
1. Posao je vrlo konkurentan, stvoren za brzo rastuće tržište. Položaj idealan - "zvijezda".
2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, pa čak i sklona stagnaciji. Ovo je izvrstan izvor gotovine za organizaciju, ono što se zove - "money cow", "money bag".
3. Poduzeće bez dobrih konkurentskih pozicija, ali posluje na perspektivnom tržištu. To još nije baš dobro definirana budućnost, s upitnikom.
4. Poduzeće sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. To su izopćenici poslovnog svijeta.
Upotreba bostonskog modela
BCG model se koristi za donošenje međusobno povezanih zaključaka o poziciji poduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica unutar organizacije i, naravno, o strateškim perspektivama. Koristeći ovu matricu, menadžment organizacije formira portfelj, budući da se određuju kombinacije svih kapitalnih ulaganja u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Što je još dobro u vezi ovog modela: BCG matrica nudi različite opcije za strategije. S povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, „upitnik“se lako pretvara u „zvijezdu“, a slijedeći strategiju „cash cow“, odnosno zadržavanjem tržišnog udjela, poslovanje će zadržati i prihode koji su važni za financijske inovacije i rješavanje problema s kojima se suočava svaki rastući tip poslovanja.
Treća opcija je takozvana "berba" kadapoduzeće dobiva maksimalni kratkoročni udio u dobiti, čak i ako smanjuje tržišni udio. Ova strategija nije za jake tvrtke. Tako djeluju stare "krave" i "upitnici" koji nisu uspjeli postati usklik. Ako prilike za ulaganje u težak posao presahnu, a položaj se i dalje ne popravi, postoji strategija za ovaj slučaj. Posao se likvidira, a prihod se koristi u drugim industrijama.
Prednosti i nedostaci
Prednosti BCG modela su, prije svega, to što se može koristiti za analizu odnosa između svih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, slijedeći najdugoročnije ciljeve. Drugo, ovaj model je u stanju analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali unatoč tome nudi izvrstan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).
Nedostaci su dvije stvari. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek točno, nisu sve prilike izračunate. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta, kada još nisu dovršene sve interne i vanjske promjene, a pozicija poslovanja se još može ispraviti, pa čak i prijeći na uspješnu. Primjerice, izvjesni farmer sedamdesetih je jedva spajao kraj s krajem, a onda je otišla moda na organske proizvode, pa je njegov posao mogao postati "moda", ali je kasno prodan, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerana usmjerenost na novčane tokove (gotovina), a organizacijski momenti su gotovo uvijek poduprti investicijama, ovaj način je puno učinkovitiji. Fokus na ultrabrzi rast također nije tako dobar, jer ne vidi mogućnosti primjene novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.
Multi-faktorska matrica
Ovo je sofisticiranija verzija modela portfelja koji je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja posluje čak i u Rusiji. Ovu matricu naručila je General Electric Corporation. Pored jednostavnog modela portfelja, višefaktorska matrica ima mnoge prednosti i ne manje značajne nedostatke.
Prije svega, ovo je uzimanje u obzir najvećeg broja čimbenika, kako vanjskog tako i unutarnjeg okruženja organizacije. Ali, koristeći ovaj model, također je nemoguće u potpunosti zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Možda zato ne postoje specifične preporuke za ponašanje za aktivnosti na određenom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poduzeća na tržištu.
Svrha strateške analize
Glavni cilj je procijeniti najveće utjecaje na sadašnju i buduću poziciju analizirane organizacije, jednako je važno odrediti i specifičan utjecaj na strateški izbor. Na temelju identificiranih ciljeva organizacije određuju se glavni zadaci s kojima se organizacija suočava, a koji će pomoći da se osiguraju pokazatelji zastrateško planiranje (štoviše, potpuno bez obzira na prirodu ovih pokazatelja - financijski ili ne).
Dakle, prvi korak u strateškoj analizi je identificiranje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni ciljevi, očekivanja i osnaživanje unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka puno je lakše formulirati strategije i sve kriterije po kojima će se one morati vrednovati. U cilju - cijeli smisao postojanja poslovanja i priroda organizacije. Glavni zadaci su srednjoročni i dugoročni planovi za postizanje ovog cilja.
Vanjski i unutarnji namještaj
Ovo je druga komponenta strateške analize - opis vanjskog okruženja u kojem postoji organizacija, te treba istražiti sve elemente vanjskog okruženja - ekonomske, društvene, tehnološke, političke. Budući da je vanjsko okruženje stalno fluidno i prisiljeno prolaziti kroz značajne promjene, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookolina je neposredna okolina. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu ove industrije u kojoj je ova organizacija djelovala, kao i parametre razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke, međunarodne čimbenike koji izravno utječu na ovu organizaciju.
Treća komponenta strateške analize je internastanje u organizaciji. Određuje kvalitetu i potpunost resursa kojima raspolaže organizacija, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovog posla. Interna strateška analiza otkriva široku sliku ograničenja i utjecaja koji su nametnuti strateškim izborima, identificirajući snage i slabosti organizacije, identificirajući očekivanja i prilike za utjecaj na proces planiranja učinka.
